El papel de un CMO en el B2B, y por extensión también en el B2C, se ha convertido en un gran reto hoy en día. A menudo, ni siquiera está claro lo que la C-suite y la junta directiva esperan de un Director de Marketing. ¿Debe tener un claro enfoque en el cliente, o actuar más como un vendedor de tecnología/datos? ¿O es el principal gestor del cambio, siendo el pegamento entre los diferentes departamentos? ¿O los tres en uno?

The CMO of today is being confronted with 3 cuestiones principales:

1. ¿Qué productos y servicios añadirán más valor al cliente?
2. ¿Qué contenidos y programas en qué canales representarán mejor estos valores?
3. ¿Cómo alinear los recursos, ejecutar los programas de marketing y medir el valor?

For years, CMOs have handled traditional marketing roles such as branding, advertising, events, and lead generation. With that came — let’s be honest — a lot of guessing. Think about this classic when asking to increase the marketing budget: “We guess the ROI will be X”. Without the right tooling or resources, it’s virtually impossible to drive Perspectivas SMART.

However, in the digital age, with addressable channels, AI, hyper-personalization, and strategic assets such as customer data and insights, their mandate and measurement approach must change. Gartner research reconfirms: la experiencia del cliente es clave para los CMO¡! Así es como lo ven:

Si se da prioridad al cliente y se hace de forma inteligente, se puede ayudar a la empresa. Así que lo que realmente enseñamos a nuestros clientes es a entender sus datos, a relacionar las puntuaciones de satisfacción con los datos operativos y transaccionales, y a ser capaces de explicar a los líderes por qué son importantes.

El value de un 'Cliente Valor Oficial(CVO)

Still, being customer-first remains one of their major challenges when it comes to empowerment and competences. Forrester afirma que las empresas que actúan con un CMO que realmente es un director de valor obtienen mejores resultados.

La CX (experiencia del cliente) es esencial para "la mezcla". Los directores de marketing se convertirán en creadores de historias, situando a los clientes en el centro de los valores, experiencias y procesos de su empresa. Por ejemplo, el Apple Watch permite a los consumidores contribuir con sus datos críticos a la investigación sanitaria; Apple, a cambio, recibe el crédito por ayudar a salvar vidas. Las empresas con cualquier grado de desconexiónion o la fragmentación de la marca encontrarán difícil el crecimiento, sintiendo el peso de la disrupción en esta era de control del cliente.

Ahora más que nunca, los clientes esperan que se les escuche, se les entienda y se les responda. Todas las interacciones piden relevancia y valor, ya que a los clientes les importan cada vez menos los cambios de marca o los anuncios de televisión pegadizos. Tanto si su cliente compra una barra de caramelo como un sistema de software de varios millones de euros, le atrae lo mismo: la confianza y la coherencia. Por ello, toda organización necesita un ejecutivo de nivel C que lo entienda, lo defienda y sea responsable de esa nueva estrategia.

La nueva misión del responsable del valor del cliente

Entonces, ¿tiene el marketing ese líder? Eso depende en gran medida de la persona que levante la mano para asumir no sólo un nuevo título, sino una nueva misión.

Recientemente hemos visto la evolución hacia algunos títulos nuevos como Chief People Officer, Chief Revenue Officer, Chief Analytics Offer, etc. Lamentablemente, los nuevos títulos de fantasía no resuelven los viejos problemas persistentes. Tenemos que trabajar de forma interfuncional si realmente queremos ofrecer una experiencia encantadora al usuario final. Para dinamizar este enfoque de marketing, la organización necesita colaborar de forma transversal con un nuevo mandato basado en los datos y centrado en el cliente.

Lo más importante es que exijan que todas las iniciativas se lleven a cabo con nuevas estrategias centradas en el cliente, que exijan una estricta medición cuantitativa en términos de valor añadido para el cliente y que se esfuercen por probar el levantamiento rápidamente.

54% del clientes tienen mayores expectativas de servicio al cliente hoy en día en comparación con hace un año. Este porcentaje se eleva a 66% para los consumidores entre la edad de 18 y 34.

Para poder reaccionar ante esta tendencia, los directores de marketing de la próxima generación deben comprender plenamente el valor para el cliente y cómo pueden crear una mayor cantidad del mismo utilizando datos y análisis como facilitadores estratégicos. Este nuevo enfoque separará a los CMO tradicionales de los CVO orientados al cliente, que siempre aumentan el valor mientras viven al límite de la tecnología y los datos, con las necesidades del cliente como santo grial.

Los clientes tienen el control: la relevancia continua crea valor

¿Aprovechan los directores de marketing lo suficiente la ventana de oportunidades existente?

El denominador común en esas búsquedas son la comodidad, la coherencia y el propósito de la marca. Para ser relevantes, los CMO deben exigir que todas las relaciones con los clientes, tanto entrantes como salientes, pasen por un único sistema para gestionar, medir y optimizar el valor del cliente, teniendo en cuenta que los clientes tienen el control:

• Controlan la relación. Las empresas pueden cultivarlas, pero los clientes deciden cuándo, dónde y cuánto se comprometen.
• Customers measure valor durante cada interacción and expect brands to know what they need and expect. This might be surprising though…
• Sería un error pensar que las marcas influyen y controlan la valoración que hace el usuario de su experiencia multicanal y su valor. Cada interacción, servicio, producto y experiencia personalizada debe añadir siempre valor al usuario. ¿Acaso no quiere toda persona ser querida y apreciada?

Ahí es donde entra el papel del CVO. Los líderes empresariales de alto nivel que desean impulsar los ingresos y el crecimiento deben dar prioridad a una estrecha alineación entre las ventas y el marketing y la innovación y la tecnología. Sin embargo, los procesos, los datos e incluso la tecnología en silos pueden obstaculizar los esfuerzos de crecimiento, mientras que los presupuestos de prioridades y las personalidades de alto nivel a menudo permanecen en conflicto.

To drive common process adoption, some companies are championing a change that introduce la noción de operaciones de ingresos. Although the term has various interpretations and applications, revenue operations brings the operational work of sales, marketing and customer success together under one roof -típicamente propiedad de un director de ingresos (CRO).

Conclusión: aportar valor es un esfuerzo de equipo

El CMO debe trabajar para alinear muchas cosas para realizar la optimización del valor del cliente. Sólo puede maximizar el valor con la arquitectura cultural, organizativa, funcional, de datos y tecnológica adecuada; todo ello trabajando en conjunto. Para poder hacer un seguimiento de los resultados medibles, las ventas y el marketing deben trabajar juntos. El ahorro de costes y la rapidez son fundamentales. Esto puede conseguirse con una sólida visión de los datos y con pruebas rápidas con nuevas tecnologías y herramientas.

El tópico no puede ser más cierto: el trabajo en equipo es un trabajo de ensueño.